Usted puede ser gerente general, director de programación, gerente de operaciones o ingeniero jefe. Hoy en día, el encargado del proyecto de construcción en su compañía puede ser cualquiera de estos cargos. Ya se trate de diseñar una sala de noticias o un gran estudio, aunque no esté entrenado para tales funciones y exista muy poca memoria institucional en su organización, hay metodologías y procesos de toma de decisiones comprobados, que puede aplicar para garantizar los resultados más provechosos de un proyecto. A continuación, más consejos.
Todo proyecto requiere múltiples contratos
Un sólo proceso de construcción requiere conjuntos de contratos para diversos aspectos de trabajo. Cada uno cuenta con profesionales y contratistas de diseño. En la Tabla 1 se incluye una lista de contratos típicos ordenados por grupos, con sus profesionales y contratistas respectivos.
La coordinación de contratos tan disímiles es un reto similar al del director de orquesta. Recientemente se ha desarrollado una nueva actividad de servicio para reemplazar al personal interno de la empresa por un gerente de proyecto. Aunque no se trate de profesionales licenciados, estos consultores habitualmente contribuyen con una memoria institucional del proceso de la construcción.
Administre su presupuesto
Su programa también es una herramienta vital para el presupuesto de su proyecto. Presupuestar es uno de los aspectos más enigmáticos de la industria de la construcción. Sin embargo, con un buen programa y algo de esmero, no hay razón para tanto misterio.
El primer paso para crear un presupuesto realista consiste en emplear un cálculo básico del proyecto basado en costos por metro cuadrado. Estos costos son bastante fáciles de identificar en cualquier mercado determinado.
Sus diseñadores y contratistas generales podrán ayudarle a fijar las cifras correspondientes a su proyecto. En la Tabla 3 se indican algunas reglas generales para diferentes tipos de espacios.
El siguiente elemento en la conformación del presupuesto es la identificación de los costos que son propios de su proyecto o de la obra en cuestión. Su personal sabrá cuáles van incluidos en los costos por metro cuadrado. Algunos costos típicos específicos podrían ser rubros tales como los que se enumeran en la Tabla 4.
La síntesis del presupuesto, basada en la suma de los costos por metro cuadrado más estos costos particulares, debe darle un valor preliminar bastante confiable de la construcción.
El método recién descrito le ayudará a planear de manera responsable las características especiales de diseño que son externas a los costos de construcción típicos. Estas características, por lo general las primeras víctimas de una crisis presupuestal, pueden mantenerse en el presupuesto y vigilarse siempre y cuando usted confíe en que su cálculo está bajo control y sepa cuáles son sus costos reales.
Una vez establecido el presupuesto, se convierte en una herramienta de utilidad continua en el de diseño. A medida que se procede, todas las decisiones deben ser analizadas a la luz del proceso. Si encuentra condiciones nuevas muy particulares, cerciórese de agregarlas a su lista y fíjeles su costo respectivo.
Cuando haya adelantado un 80% del desarrollo del diseño suele ser sano un recorte presupuestal. Usted ya debe tener un criterio sobre qué dirección está tomando el proyecto global, pues se han acumulado típicamente unos cuantos vestigios de rubros que se pueden eliminar.
A medida que avance hacia la búsqueda de ofertas y compras, es importante darse cuenta de que habrá algunos aspectos imprevisibles o que se sepa que son posibilidades específicas pero aún incuantificables. Es esencial mantener un fondo de contingencia aparte del costo de construcción contratado. Las ofertas alternativas implican el desarrollo de diseños alternos y la solicitud de precios de ambas alternativas, lo cual le permite seleccionar entre ellas según su conveniencia.
Las reservas son esencialmente contingencias incorporadas en los costos del contrato, aplicables a aspectos como puertas de acceso, equipos contra incendios y otros costos corrientes pero no cuantificables hasta que el proyecto se encuentre en marcha. Lo que no se utilice de dichas reservas se recupera a la terminación del contrato.
Una estrategia que hemos utilizado con mucho éxito durante varios años consiste en admitir a un contratista general al principio del proceso de diseño y confiarle la responsabilidad de que proporcione de manera continua una retroalimentación de mercado para beneficio del diseño en evolución.
Administre su cronograma
Comprométase a administrar el cronograma de manera conjunta, desde el mismo momento en que decide asumir el proyecto. Como aquí se involucran contratos de tantos componentes, es necesario coordinar los hitos y rutas críticas de los diversos contratos de componentes. Esto, por lo general, es responsabilidad del gerente de proyecto de su misma empresa, así como de su arquitecto y su contratista general.
La forma cuestionable como se manejan los cronogramas implica usar indemnizaciones por daños y perjuicios, que sancionan a los contratistas por incumplir los plazos, lo cual genera hostilidad e implica muchos trámites por parte de los miembros del equipo del proyecto. Todo retraso correspondiente a cada una de las partes debe ser documentado.
Nuestro método preferido para manejar cronogramas es el trabajo en conjunto para establecer un cronograma de base y monitorear todos los cambios que se presenten en las reuniones semanales sobre el proyecto.
Colectivamente se pueden desarrollar estrategias tendientes a minimizar los impactos negativos de los problemas que surjan. La responsabilidad de dirigir este esfuerzo hasta la fase de ofertas y negociaciones generalmente es del arquitecto, y enseguida pasa al contratista general.
En el cronograma de un proyecto existen dos componentes básicos: la ruta crítica de las tareas de diseño y construcción que deben cumplirse, y la planeación para los márgenes de tiempo que exigen determinados rubros y materiales.
Un ejemplo de la ruta crítica de una tarea es la necesidad de crear y refinar la coordinación de los dibujos de taller de cada uno de los segmentos especializados que se deben construir en la parte superior de los techos antes que se pueda aprobar cualquiera de estos segmentos para las operaciones de fabricación e instalación.
Otra limitante clásica referente a la terminación de espacios acústicamente sensibles es que éstos requieren muchas capas de construcción y solamente se dispone de unas pocas personas para acomodar los paneles en un recinto dado, en un momento determinado.
El segundo componente de administración del cronograma tiene que ver con los elementos cuya adquisición exige un margen de tiempo largo. Al principio del diseño es esencial identificar todo rubro que requiera un largo margen de tiempo y planear su adquisición con anticipación. En la Tabla 5 se enumeran algunos elementos típicos de margen largo de adquisición.
Al final de la etapa de ofertas y negociaciones, el contratista general se debe encargar de fijar un cronograma del proyecto que todos se comprometan a administrar. Cualquier cambio debe llevarse a cabo por medio de órdenes, y las modificaciones en los costos se deben cumplir utilizando este mecanismo.
Cuando haya cambios en el alcance del proyecto, el contratista general debe manejar la reprogramación y los costos, para que el equipo tenga un cronograma realista a lo largo del proyecto.
Obstáculos clásicos propios de la programación del cronograma:
- No dar suficiente tiempo para la revisión interna de diversas decisiones por parte del cliente. Es esencial que el cliente acepte las limitaciones que implican estos períodos, si se conoce de antemano el cronograma.
- No todas las semanas son iguales. Diciembre y agosto son medios meses, en el mejor de los casos. En la semana de la NAB siempre es difícil que los clientes tomen decisiones. Planee de acuerdo con estos lapsos especiales.
- No lograr un sano consenso de parte de la organización del cliente sobre las respectivas políticas, a medida que se vayan desarrollando. Esto suele dar origen a perturbaciones imprevistas que implican cambios en el diseño en cualquier momento del proceso.
Equilibre tiempo, calidad y costo
La Figura 1 ilustra uno de los retos clave que tiene que enfrentar la gerencia en el proceso del diseño: cómo encontrar un equilibrio adecuado entre tiempo, calidad y costo.
Lograr cualquier combinación de dos de estos tres factores es relativamente fácil. Si se desea controlar costos, con frecuencia se debe escoger entre cronograma y calidad. Si se tiene prisa, a veces se debe escoger entre cumplir el presupuesto y los estándares de calidad. Si la calidad es el punto crucial, le costará en tiempo o dinero. El arte de manejar estos planes consiste en mantener el proyecto en equilibrio sin sacrificar ninguno de estos aspectos.
No olvide que el diseño es un proceso
Usted no sabrá todas las respuestas hasta haber concluido. Algunos asuntos que cree haber abordado seguirán saliendo a la superficie y exigirán su atención. El proceso mismo le está diciendo que tal o cual asunto necesita más para quedar resuelto. Sus guías son los profesionales del diseño y los demás miembros de su equipo del proyecto, así como la metodología que ellos aportan a su trabajo.
Como gerente del proyecto, por parte de la compañía, sus funciones básicas serán:
- Apalancar su propio tiempo y capacidad mediante la selección cuidadosa de los integrantes de su equipo de proyecto.
- Cerciorarse de que su organización concentre su talento en la creación de un programa y la definición de las pautas de éxito del proyecto.
- Liderar el proceso de construcción de consenso a medida que se fijen las políticas y tomen forma las soluciones del diseño.
- Ayudarle al equipo del proyecto a emitir juicios de valor para poner en equilibrio el presupuesto, el cronograma y la calidad.
Esperamos que las reflexiones ofrecidas le hayan ayudado a quitar el velo de misterio que suele cubrir el proceso y le permitan acopiar para su compañía los beneficios de cualquier proyecto de construcción que deba tomar a su cargo.
