Tal como se mencionó en la entrega anterior, desde finales de los años noventa hasta el presente, con el advenimiento y posterior consolidación de Internet y, posteriormente Netflix, los mercados globales audiovisuales han advertido aceleradas transformaciones en sus modelos.
Mg. Luis Fernando Gutiérrez Cano
Mg. Luis Jorge Orcasitas Pacheco
Con esta creciente e inatrapable convergencia mediática, que incluye, como ya se dijo, a Internet y las innúmeras alternativas para recibir comunicación e información, desde Smart phones, Smart TV, dispositivos para vehículos, players multiuso tipo iPod, entre otros, tanto la industria audiovisual como los proveedores de contenidos afrontan niveles de complejidad, dinámicas de cambios e imposiciones para innovar jamás experimentados anteriormente.
Es así como en nuestros días, Netflix se expone como la plataforma arquetípica de innovación, suscitando una evidente transfiguración de aquellas ventanas tradicionales que componen los ecosistemas de las industrias cinematográfica y televisiva (Heredia, 2017). En la misma línea, Izquierdo-Castillo (2012), concuerda con la postura de Heredia y señala que:
La convergencia mediática está transformando el modelo de negocio audiovisual. El consumo de contenidos cinematográficos y televisivos en Internet impone la ruptura de la cadena de valor tradicional. Se analizan las bases de los modelos de negocio online para la distribución y el consumo de estos contenidos. Se toman las fuentes de financiación y su reconfiguración respecto al modelo tradicional: tarifa plana, pago por visión y publicidad (p. 385).
De acuerdo con lo anterior, el “modelo” implementado por Netflix, (comentado de manera sucinta en el artículo precedente) y qué, análogamente, también han pretendido instaurar otras plataformas como Hulu, Vudu, You Tube e incluso, Amazon, ha generado profusas evoluciones, configuraciones y re-configuraciones, en el cada vez más intrincado y disputado escenario audiovisual. Por consiguiente, el entorno mediático ha contemplado cómo Netflix, gradualmente, se sitúa a la vanguardia en los mercados audiovisuales, con base en una serie de estrategias esenciales que ha efectuado en su trayecto innovador y que, de acuerdo con Heredia (2017), se concentran en:
La implementación de un modelo de negocio de contenidos totalmente convergentes, es decir, la adición que hace la plataforma a los tres principales medios de información y comunicación: Internet, cine y televisión.
Un novedoso método para distribuir y exhibir productos cinematográficos y televisivos través de la red global.
La producción y distribución de contenidos propios como series, películas, animaciones, etc.
Proveer a los usuarios de la plataforma innovadoras experiencias de consumo, focalizadas en el manejo de algoritmos en torno a decisiones, recomendaciones y experiencias de sus usuarios.
Para los diferentes actores que intervienen en los entornos cinematográficos y televisivos, es innegable que las transformaciones que ha concebido Netflix, han generado diversas inquietudes y reflexiones en distintos ámbitos, que van más allá de los ecosistemas privativos de la plataforma. Por ello, en esta segunda entrega, examinamos algunas introspecciones académicas a partir de algunas consideraciones de Ojer y Capapé (2012), Tyron (2013), Wolff (2015, Heredia (2017) y Levy (2018).
Medios personalizados
Una de las trasformaciones más evidentes que registra el ecosistema mediático audiovisual confluye en lo que Tyron (2014) ha intitulado como Personalized Media (Medios personalizados), noción que apunta a un consumo individualizado y fragmentado, que se configura desde las elecciones que hacen los usuarios de los medios, a partir de formas complejas, es decir, como consumidores de medios de comunicación e información que tienen la capacidad de desarrollar determinados entornos mediáticos, absolutamente personalizados, con base en nuestras particulares inclinaciones, y predilecciones, personales y políticas (Tyron, 2014).
En el caso de Netflix, es evidente que, gracias a Internet y a sus transmisiones en streaming, los usuarios de la plataforma pueden elegir la visualización de una película o una serie desde un computador, tablets, una consola de videojuegos o un Smart TV con acceso a Internet, todo desde la comodidad del hogar.
Distribución de series y películas
El “modelo” Netflix de distribución de series y películas, replicado y ofrecido a su vez de manera similar por otras plataformas como Mubi, Crackle o Hulu, permite, según indica Tyron (2014), que dicha distribución confluya en modelos de distribución novedosos y más dinámicos, en dónde, en el caso de las películas, estas presentan un tránsito veloz de los cines al VOD y, quizá más probable, a archivos de videos disponibles para su transmisión, sea mediante suscripción, como Netflix, o mediante una opción de PPV (Pay Per View), como ofrecen Mubi, Vudu o Amazon; de esa manera, según Charles Acland, citado por Tyron (2014), “la velocidad de las imágenes en movimiento, permite que se muevan de pantalla a pantalla, de formato a formato y, por lo tanto, de un circuito cultural de relativa exclusividad a otros circuitos más accesibles” (p. 9).
Es importante resaltar que ya desde 2007 Netflix se había lanzado al mercado del streaming y del Video On Demand; al respecto, Ojer y Capapé (2012), indican que la compañía detectó que la transmisión de video en streaming, aprovechando los servicios de Internet y la tecnología, eran opciones más adecuadas y, al mismo tiempo, efectivas para sus usuarios. Lo anterior proyecta nuevas formas de circulación, que irremediablemente han originado algunas inconsistencias, en la medida en que los usuarios examinan diversas opciones económicas asequibles, para acceder a filmes y programas o series de televisión.
Binge-watching
Una de las consecuencias de lo subrayado anteriormente es el binge-watching, como un nuevo hábito de consumo de los usuarios de producciones audiovisuales. En relación con este fenómeno, Mareike Jenner, investigadora de Anglia Ruskin University de Inglaterra, en su artículo Binge-watching: Video-on-demand, quality TV and mainstreaming fandom, explora el concepto del binge (compulsividad) como “ceremonia” de visualización, asociado con las prácticas de los fanáticos, la práctica de la industria y vinculado al contenido serializado de “culto” y “calidad”.
Jenner analiza el binge-watching como una intersección de discursos de la industria, la audiencia y el texto. Según Jenner (2017), el binge-watching u observación compulsiva, va más allá de un comportamiento de visualización real o asumido, pero tiene implicaciones en la forma en que los proveedores de VOD como Netflix o Amazon se posicionan como una alternativa a la televisión programada, sincronizada y “tradicional”.
¿Televisión digital?
Michael Wolff, en su texto Television Is the New Television: The Unexpected Triumph of Old Media in the Digital Age, rubrica que, plataformas como Netflix, no están llevando el mundo digital a la televisión, sino que están “llevando” lo digital la programación, los valores y el comportamiento de la televisión como, por ejemplo, la observación pasiva para las pantallas que solían ser interactivas y relacionadas con medios computacionales; en ese sentido, es oportuno plantear la pregunta, ¿están sobrevaloradas las rupturas mediáticas que se le atribuyen a las plataformas que funcionan en streaming?
Debemos suponer que la distribución de video por Internet es únicamente una de las estrategias que se emplean para la distribución de contenido, que, tal como subraya Jenner (2017), según los nuevos modelos de visualización que han introducido las compañías de VOD y de streaming, también aprovechan sus servicios, y la aparente “autonomía” de sus usuarios, para observarlos e imbricarlos en esquemas que los empujan al bing-wtaching, en un intento por predecir y manipular el comportamiento del espectador en relación con otros contenidos, con la consigna de ofrecer “formas” de recepción (o participación) en apariencia individualizadas (Machado, 2011).
Algunas reflexiones
Si bien Netflix abrió el camino para los nuevos formatos de DVD a finales de la década de 1990 y fue pionero en la transmisión de entretenimiento digital instantáneo, se encuentra en constante competencia frente a organizaciones como Home Box Office (HBO) y otros canales de suscripción premium, que también rivalizan para mantener a los espectadores suscritos mes a mes; por consiguiente, es indudable que, para sostenerse como referente de innovación, Nerflix debe continuar produciendo contenido original de alta calidad, de lo contrario, puede estar destinado a ser aplastado por una avalancha de nuevos competidores armados con más dilatados presupuestos y redes de medios más amplias.
Hoy en día, Netflix es un referente global como modelo de negocios exitoso en la era de la postelevisión: de video club online se transformó en uno de los mayores proveedores de servicios en streaming, siempre con exponenciales registros de crecimiento en el número de suscriptores y con una evolución estable hasta mediados de 2011; sin embargo, también ha tenido tropiezos, como cuando aumentó a un 60% el precio del servicio mixto (streaming y DVD) o cuando comunicó la derivación del servicio de alquiler de DVD a una página web diferente y con otro nombre: Qwikster, lo que generó malestar entre los consumidores y reportes pérdidas de un 20% de su valor en bolsa en 2011, así como de 800 000 suscriptores.
Esto demuestra que Netflix no es infalible y, de manera análoga, sus tropiezos, asimismo abrieron un marco competitivo más amplio a empresas como Amazon o Hulu. En ese sentido, el interrogante que se puede plantear es si, en el caso de plataformas como Netflix, ¿pueden ser los contenidos originales los que marquen la pausa en el modelo de negocio de la distribución audiovisual por streaming? Al respecto, Levy (2018) precisa que:
“El modelo de negocio actual de Netflix no es necesariamente exitoso, el dumping que aplica sobre el mercado, sus pérdidas multimillonarias sostenidas en el tiempo, su posición dominante y la hegemonización cultural que promueve para nada son admirables o dignas de ser reproducidas y puedo afirmar casi con total certeza, que sin el músculo financiero prácticamente ilimitado que respalda la corporación, Netflix hubiera fracasado en su primer año. Un modelo cuyo éxito se basa en la paciencia de los inversionistas para aguantar pérdidas constantes y sostenidas, hasta que se hegemoniza el mercado, no es para nada admirable y por consiguiente además de ser una práctica peligrosa es altamente lesiva para una industria”.
En ese orden de ideas, la pauta en el modelo de negocio se marcará cuando los inversionistas no aguanten más sostener un modelo de negocio inviable, tengan necesariamente que aumentar los costos, disminuya la producción de nuevos productos y, cuando eso ocurra, seguramente ya no habrá un competidor que equilibre el mercado y los usuarios sentirán y asumirán este golpe, desencadenándose seguramente un retroceso histórico y sin precedentes en esta industria.
En definitiva, el escenario audiovisual global afronta una vertiginosa evolución como negocio, con más novedosos e impactantes contenidos originales que, a su vez, proporcionan a los usuarios nuevas experiencias de consumo.
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