"Thomson está enfocada a valorizar el contenido, y tiene armas para hacerlo en tres frentes principales: mejorar la producción, mejorar la distribución y mejorar el flujo de trabajo". Esta sentencia, simple como parece, refleja un enorme desafío que Thomson Broadcast and Media Solutions tiene por delante. Conjugar una reforzada estrategia de servicios con productos de menor precio y mayor alcance.
En su evento anual pre NAB, Thomson anunció una iniciativa para soportar los nuevos requerimientos de los flujos de trabajo digital de las empresas de broadcast, cable, satélite y las "telcos". La iniciativa, bautizada por la empresa como dMAX (Maximización de activos de medio digitales) implica una realineación de los recursos para sacar provecho de los flujos de trabajo digital. Marc Valentin, vicepresidente ejecutivo de Thomson Broadcast and Media Solutions afirmó: "Entendemos que la próxima década se caracterizará por los líderes de medios maximizando sus retornos sobre las inversiones digitales, sacando lo máximo de los recursos a la mano y reutilizando ampliamente los activos digitales".
La iniciativa dMAX incluye un marco de software, middleware y aplicaciones críticas —como administración de activos, administración de facilidades y monitoreo— así como servicios expertos de integración de sistemas y soporte, para crear y optimizar flujos completos de trabajo.
En el ámbito práctico, esta iniciativa implica la expansión del programa C2MD de Grass Valley para administración y monitoreo central de instalaciones, un nuevo esfuerzo de la empresa por aprovechar la amplia experiencia de Thomson en instalación de tecnologías de manejo de activos y flujos de noticias en grandes sistemas, para poder producir sistemas más accesibles; y un conjunto de acuerdos sobre nivel de servicios (SLA) que les pueda dar a los líderes en medios la flexibilidad que ellos necesitan para implementar múltiples flujos de distribución.
Sobre la aplicabilidad de estas estrategias, TV y Video conversó con Arnault Lannuzel, director de ventas para América del Sur, quien precisó y aclaró la forma de implementarse en su región.
¿Cómo ve la transformación de Thomson en una organización prestadora de servicios en América Latina, donde la mayor parte de sus ventas de realiza a través de distribuidores?
—En general, nos comprometemos únicamente a lo que podemos cumplir. No podemos hacerlo todo porque no estamos en Estados Unidos ni en Europa. Tenemos varios niveles de servicio, y los clientes están al tanto, desde lo más sencillo como Spare Parts Exchange, un tipo de compromiso con el cliente de darle prioridad para conseguir repuestos. Luego tenemos un tipo de contrato que asocia las partes con el servicio. Ahí involucramos a los distribuidores. Nosotros le vendemos el contrato al distribuidor, y este, con base en esas condiciones, hace un contrato con el cliente. Esto para la mayoría de los clientes, con excepción de los clientes de telecine, a los cuales Thomson atiende directamente a través de su oficina en Brasil.
¿Cómo piensan implementar los "acuerdos sobre nivel de servicio" (service level agreements)?
—Hay varios niveles de servicio. Un nivel que lo ofrece el distribuidor, un nivel donde hacemos intervenir al staff de servicio que tenemos en Brasil y un tercer nivel donde participa nuestro personal de soporte en Estados Unidos. Cada nivel corresponde a un precio y a compromisos más fuertes.
Una de las ideas con la iniciativa dMAX es la de acercarnos al cliente a través de monitoreo a distancia. Estos monitoreos a distancia los manejaría la fábrica en Estados Unidos a través de su departamento de servicio. Así se acerca la fábrica al cliente, ya que tendría un control o por lo menos una visión del sistema del cliente con las alarmas que se pudieran presentar, etc.
Vemos una fuerte tendencia de convertir a Thomson en una organización primordialmente prestadora de servicio; ¿está el outsourcing en estos planes?
—Vivimos en el mundo del outsourcing. Los clientes que quieren valorizar su contenido deben interesarse mucho más en la creación, programación o distribución del contenido y no en la parte técnica que está detrás de este mercado. El outsourcing consiste en buscar respaldo en empresas externas para suplir esta parte técnica.
Tenemos una experiencia muy positiva con organizaciones como Disney en Japón, donde el playout center funciona totalmente bajo la responsabilidad de Thomson. Esto nos da una buena referencia que quisiéramos duplicar en otros mercados.
¿Ya están vendiendo outsourcing en América Latina?
—Algunos pocos clientes nuestros de América Latina ya han oído nuestras propuestas en este sentido. Apareció, por iniciativa de uno de ellos, una solicitud que preguntaba hasta qué nivel podríamos operar una de sus instalaciones en un canal importante de Brasil. Lo estamos estudiando y queremos que el cliente analice si dentro de su modelo de negocios es rentable entregar la responsabilidad técnica a una compañía como la nuestra.
Se creó un departamento en Thomson, una unidad de negocios, para proponer estos negocios a cadenas que tienen estaciones afiliadas. Mediante un contrato llamado Facility Management, nos comprometemos a operar una red y nos responsabilizamos por eso. Así tengamos que reemplazar los equipos, todo queda a cargo nuestro. Nos responsabilizamos por los resultados.
Hay canales en Francia que tienen 24 horas de programación y sólo producen sus noticias. Ellos se tienen que preguntar si vale la pena comprar los servidores y operar un cuarto de control maestro con diez personas, cuando una compañía podría hacerlo por un monto fijo, tomando a su cargo los problemas de mantenimiento y todo lo demás.
Si sale un negocio de esos en Argentina o Venezuela, por ejemplo, tendría que abrir operaciones locales en esos países…
—Y tendríamos que presentarle al cliente un modelo de negocios analizando sus costos, su ingreso, y proponerle un modelo más interesante.
La objeción puede venir por el lado del control. Nadie quiere perder el control de sus operaciones.
—Por eso Thomson está teniendo más éxito en las operaciones de playout y no en la facilidad de producción. El cliente produce y le entrega al playout para que distribuya, haga el doblaje, emita. No estamos involucrados en las decisiones creativas del cliente. Él sigue siendo el diseñador de su producto. Thomson no interfiere en la identidad del canal.
El mercado profesional
Con respecto a la estrategia de Thomson de tener producto para el mercado Pro-AV (profesionales de audio y video), ¿qué nos puede decir?
—El mercado Pro-AV nos interesa pero no queremos venderle lo que siempre han comprado: equipos de menores especificaciones o duración. Thomson desea entrar en el Pro-AV pero con productos digitales de alta calidad. Durante los últimos dos años y medio, hemos adaptado las características de nuestros productos para responder a sus necesidades y esto nos ha permitido llevar clientes Pro AV al mundo digital.
Pero esto implica cambiar la estructura de ventas…
—No tanto la nuestra sino la de los distribuidores que esperaban de Thomson un acercamiento al mercado que ellos ya conocían. Ahora, estos distribuidores podrán venderles cámaras Thomson a las universidades.
Y trabajar en inventarios, en tiempo de entrega…
—Sí. Y en equipos de demo, por ejemplo. Como son productos que no cuestan lo mismo, podemos tener más stock y menores tiempos de entrega. Por eso alcanzamos tanto éxito con productos como el M Series o el KayakDD 1, que tuvieron un crecimiento de ventas de 80% entre 2003 y 2004. Porque captamos muchos clientes nuevos.
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